Bonne pratique 28 : Des focus pour aller plus loin
OBJECTIF : UN PLAN STRATÉGIQUE À MOYEN TERME RÉFLÉCHI (3 – 5 ANS)
G4.1 #28.29.30 Un plan stratégique à moyen terme (3 – 5 ans)
FOCUS : Démarche d’élaboration d’un plan stratégique : rappel des étapes
Description du schéma des étapes clés de construction d’un plan stratégique
Le schéma est organisé en 6 blocs horizontaux empilés verticalement, chacun représentant une étape numérotée d’un processus stratégique.
Chaque bloc est un rectangle gris aux coins arrondis, avec du texte blanc centré à l’intérieur.
Entre chaque bloc, il y a des flèches verticales vertes pointant vers le bas, indiquant une progression logique.
Par endroits, il y a aussi des petites flèches vers le haut, montrant qu’il peut y avoir des allers-retours (boucles de réflexion).
- Retour sur le projet associatif et le plan stratégique précédent : Ce bloc indique le point de départ : on commence par analyser ce qui a été fait auparavant. Une flèche verte descendante part du bas de ce bloc vers le suivant.
- Le diagnostic stratégique partagé Ici, on réalise une analyse commune de la situation.
- Les futurs possibles (options) et le futur souhaité (priorités et objectifs) : Cette étape consiste à imaginer différents scénarios puis à choisir une direction. Une flèche descendante mène vers le bloc suivant.
Entre le bloc 2 et le bloc 3, il peut y avoir des allers-retours entre le diagnostic et l’étape suivante. - Les plans d’action et les projets par objectif stratégique : On passe ici à l’opérationnel : définition concrète des actions.
Entre le bloc 4 et le bloc 5, on peut ajuster les plans d’action en fonction des impacts identifiés ensuite. - L’impact sur le modèle socio-économique & les autres plans fonctionnels : Cette étape analyse les conséquences des actions sur l’organisation globale. Une flèche descendante mène à la dernière étape.
- Les risques spécifiques du plan et leur atténuation : Dernière étape : identifier les risques et prévoir des solutions pour les réduire.
FOCUS : Diagnostic stratégique Analyse des attentes des parties prenantes
Description du schéma de Cartographie et priorisation des parties prenantes selon leur influence et leur intérêt
Le schéma est divisé en deux grandes parties :
- Une cartographie des parties prenantes, organisée en blocs
- Une matrice (grille) de positionnement des parties prenantes, selon leur pouvoir et leur intérêt
Cartographie des parties prenantes
L'environnement global
- La nature
- Le climat
- La biodiversité
- L’humain
- L’économie circulaire
- La faune – la flore
Cela représente le contexte global dans lequel évolue l’organisation.
Les parties prenantes internes
- Salariés
- Membres / adhérents
- Bénévoles
- Volontaires
- Administrateurs
- Syndicats
- Personnes concernées (bénéficiaires, usagers…)
Ce sont les acteurs internes ou très proches de l’organisation.
Les parties prenantes externes sociétales
- Membres / adhérents
- Médias
- Personnes concernées (bénéficiaires, usagers…)
- Citoyens
- ONG
- Territoires
- Lobbyistes
Ce sont les acteurs liés à la société civile et à l’environnement social.
Les parties prenantes externes économiques
- Partenaires
- Financeurs
- Usagers
- Concurrents
- Donateurs
- Prospects
- Banques
- Bénéficiaires
- Fournisseurs
Ce sont les acteurs économiques en lien avec l’activité.
Les parties prenantes politico-légales
- Pouvoirs publics
- Groupes politiques
- Autorités de régulation
- Tutelle administrative
Ce sont les acteurs institutionnels et réglementaires.
Matrice de positionnement
Axes :
- Vertical (haut → bas) : le POUVOIR
- en haut : pouvoir +
- en bas : pouvoir -
- Horizontal (gauche → droite) : l’INTÉRÊT
- à gauche : intérêt -
- à droite : intérêt +
Les 4 cases :
- En haut à gauche : Peu concernée / Très influente » = Acteurs puissants mais peu intéressés
- En haut à droite : Très concernée / Très influente » = Acteurs clés (à gérer de près)
- En bas à gauche : Peu concernée / Peu influente » = Acteurs secondaires
- En bas à droite : Très concernée / Peu influente » = Acteurs à informer et impliquer
Ce schéma permet d'identifier toutes les parties prenantes (cartographie des parties prenantes), en les classant par type mais aussi de les analyser stratégiquement (matrice de positionnement), selon leur pouvoir d’influence et leur niveau d’intérêt.
Il montre qu'il faut d’abord recenser tous les acteurs autour de l’organisation puis les prioriser pour adapter la stratégie de relation avec chacun.
Les attentes des parties prenantes:
- Quelles sont-elles aujourd’hui ? Comment pourraient-elles évoluer dans l’avenir ?
- En quoi sont-elles des Opportunités ou des Menaces pour l’(les) activité(s) de l’OBNL
- pour tous les acteurs ?
- pour l’OBNL plus spécifiquement, compte tenu de ses forces et faiblesses relatives ?
- Les passer en revue, les qualifier et les hiérarchiser.
- Quels facteurs clés vont influencer les attentes des parties prenantes et donc nos activités dans le scénario le plus probable ? Dans un scénario pessimiste ? (sur la cartographie des Parties Prenantes - voir B.P. 3)
FOCUS : Diagnostic stratégique : Analyse SWOT / FFOM
Analyse SWOT/FFOM : Degré de maîtrise des facteurs-clés de réussite
Description du schéma de l’analyse SWOT / FFOM
Le schéma présente une matrice de quatre cases organisée selon deux axes : l’origine des facteurs (interne en haut, externe en bas) et leur nature (favorable à gauche, défavorable à droite).
- En interne : les Forces (Strengths), en vert, et les Faiblesses (Weaknesses), en orange.
- En externe : les Opportunités (Opportunities), en vert, et les Menaces (Threats), en orange.
L’ensemble permet d’évaluer le degré de maîtrise des facteurs-clés de réussite de l’organisme.
En interne :
- Forces/Atouts sur lesquels l’organisme devrait capitaliser dans le futur
- Faiblesses/Points à améliorer
En externe :
- Opportunités que l’organisme pourrait saisir pour se renforcer ou développer son impact
- Menaces qui pourraient mettre en danger la pérennité de l’organisme
FOCUS : Modèle Socio - Économique
COMPOSANTES DU MODÈLE SOCIO ÉCONOMIQUE
Description du schéma des trois piliers du modèle socio-économique : ressources humaines, financements et alliances
Le schéma présente les 3 leviers du modèle socio-économique :
- Richesses humaines (toutes les personnes et compétences mobilisées) : Quelles compétences mobiliser ?
- Salariés
- Bénévoles
- Services civiques
- Stagiaires
- Mécénat de compétences
- …
- Financement (concerne les ressources financières et leurs sources) : Quels leviers de financement activer ?
- Dons, cotisations, legs…
- Subventionnement (subventions publiques, mécénat, crowdfunding…)
- Revenus d’activité (commande publique, formation, conseil…)
- Alliances (relations et coopérations avec d’autres acteurs) : Quelles synergies entre acteurs de l’écosystème ?
- Réseau
- Partenariats de terrain
- Mutualisation de moyens
- …
Ce schéma montre que le modèle socio-économique repose sur 3 dimensions complémentaires :
- Les personnes (compétences)
- L’argent (financement)
- Les relations (alliances)
Chaque levier est associé à une question stratégique pour guider la réflexion.
Témoins engagés IDEAS - lien d’accès à la vidéo de présentation : Comment définir votre modèle socio-économique ?
Quels sont les apports de la réflexion sur le modèle socio- économique (MSE) ?
Le modèle socio-économique s'entend de l'ensemble des ressources disponibles et du choix de leur affectation afin de mettre en oeuvre les activités d'une organisation. Il se caractérise par la structure des coûts et des ressources de tous les projets portés.
Le modèle socio-économique est différent de l'analyse financière, qui concerne la gestion opérationnelle de la structure. On veillera à distinguer l'analyse financière (analyse du bilan, compte de résultat, ratios tableaux de bord) des choix en matière de modèle socioéconomique (arbitrage des leviers et des ressources nécessaires et disponibles pour accomplir son projet) : l'un relève des outils de gestion, l'autre de la décision stratégique.
Le MSE correspond à la stratégie de moyens pour mettre en oeuvre les actions nécessaires à la réalisation de l'ambition que s'est fixée l'organisation. (en ce sens, la notion de modèle socio-économique n’est pas une simple approche de diversification des ressources).
Le MSE s’appuie sur 3 leviers:
- Les richesses humaines mobilisées sur le projet sont diverses : bénévoles, salariés, volontaires en service civique, mécénat de compétences. Il imports de choisir la nature du «capital humain » le mieux adapté au projet pour capitaliser les compétences et s'appuyer sur les énergies nécessaires. Les formes d'engagement ne se substituent pas entre elles, mais se complètent.
- Les leviers financiers doivent permettre de mobiliser les ressources nécessaires au projet (via les financements publics, les cotisations, les revenus d'activité, la diversification de fonds privés) pour couvrir les charges inhérentes à l'activité.
- Les alliances permettent de bénéficier de synergies avec d'autres acteurs publics et/ou privés, voire d'éviter certains coûts. Elles deviennent un levier stratégique, La capacité à agir collectivement et à mutualiser les moyens permet d'inventer une multitude de solutions face aux besoins des projets. Cette dynamique de co-construction est notable entre les structures d’intérêt général elles-mêmes, mais aussi avec la puissance publique et les entreprises.
Le modèle socio-économique (MSE) sera rappelé en introduction du plan stratégique :
- choix d’organisation RH (salariés, bénévoles, service civique, …),
- choix de ressources de financement (subventions, mécènes, public, activités propres lucratives ou non …),
- stratégie d’alliance ou de partenariats stratégique.
La description du MSE fait partie du le Présent partagé, quitte à le faire évoluer au fil de la réflexion stratégique. La prévision financière en sera la conséquence.
Source Le Rameau: Guide MSE
FOCUS : Responsabilité Sociétale et objectifs de développement durable
La Responsabilité Sociétale des Entreprises / des Organisations (RSE/RSO) consiste à tenir compte des impacts sociaux et environnementaux des activités de l’organisme pour intégrer les enjeux du développement durable au sein de son organisation et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes.
POUR ALLER PLUS LOIN
Pacte Mondial-Acelerateur-OBNL
La Fonda - Les 17 objectifs de développement durable
Associatheque: ebook-OBNL-comment-batir-votre-stratégie-RSE
QUESTIONS / COMMENTAIRES – FOCUS ENGAGEMENT SOCIÉTAL RSE / RSO
Définition : RSE/RSO (Responsabilité sociétale des Entreprises/ Responsabilité sociétale des Organisations)
- Démarche d’engagement volontaire qui s’applique à tout type d’organisation.
- Acte de responsabilité qui permet de mettre en place un développement plus durable en agissant sur ses impacts internes et externes économiques, sociaux et environnementaux.
Pourquoi (s):
- pourquoi IDEAS choisit l’acronyme RSE/RSO ? L’esprit du guide est bien de parler de RSO i.e. la Responsabilité sociétale des Organisations. Mais à ce stade, le terme RSO n’est pas (encore) employé dans les textes législatifs ou normatifs. De plus, force est de constater que le terme RSE est installé et consacré. Enfin il faut aussi rappeler que le terme “Entreprise” est entendu ici comme toute action, toute entreprise humaine (enfin pour rappel, le terme RSE est encore souvent traduit par erreur ou simplification comme Responsabilité Sociale et Environnementale).
- pourquoi un engagement volontaire ? car illustre que la démarche nécessite un choix, un engagement de la gouvernance de l’OBNL qui doit agir en pilote de la stratégie et de son évolution (en lien avec la responsabilité sociétale des entreprises qui couvrent les 3 piliers traditionnels (social, économique et environnement) et gouvernance)… Il n’existe pas d’obligation légale d’engager une démarche RSE/RSO pour les associations mais l’évolution des exigences des parties prenantes amène à réinterroger les pratiques au regard des critères de la RSE/RSO. En particulier, dans le contexte réglementaire Européen (même si ce dernier est fluctuant), l’attention portée à une démarche RSE/RSO portée par les OBNL paraît essentielle pour dialoguer avec ses parties prenantes internes et externes. Cette démarche devient aussi un critère différenciant notamment dans le cadre de la recherche de financements.
- pourquoi un acte de responsabilité? car s’inscrit dans un ensemble bien plus vaste que l’organisme, qui l’oblige à « faire sa part », à révéler sa responsabilité dans un ensemble plus grand qu’elle et dans lequel émergent des interdépendances.
- pourquoi les impacts internes et externes ? car intègre l’ensemble des parties prenantes (voir la démarche IDEAS sur la cartographie des PP et voir l’analyse requise des PP dans la réglementation CSRD).
- pourquoi les impacts économiques ? car l’OBNL a aussi un modèle socio économique qui doit être pérenne. La pérennité passe aussi par la viabilité économique, c’est la 1ere des conditions de durabilité.
Quelles sont les attentes en termes d’engagement sociétal des organismes ?
Le plan stratégique (B.P. 28) doit contenir des thèmes de responsabilité sociétale. Ces thèmes doivent être mis en avant dans le rapport annuel (B.P. 18). Ces 2 documents doivent donc clairement faire apparaître les thèmes de Responsabilité Sociétale qui intègrent et illustrent la démarche volontaire prise par l’organisme.
Les sujets RSE/RSO retenus doivent être pertinents en termes de « matérialité » (d’importance significative) pour l’organisme et ce dernier devra donc s’obliger à en rendre compte auprès de ses parties prenantes.
Par-delà avoir une stratégie, il est important de valoriser ce qui est déjà fait intrinsèquement, sans que ça ne soit en soi une stratégie. Valoriser et expliciter ce qui semble implicite est souvent sous-estimé.
Description du visuel de parcours structuré des bonnes pratiques pour une stratégie de responsabilité sociétale des organisations (RSE)
Le visuel présente les bonnes pratiques IDEAS tracent le chemin de la Responsabilité Sociétale des Organisations :
- Définir les bases de l’organisation : vision, mission, valeurs, lien avec le développement durable
- Identifier les parties prenantes : comprendre les acteurs concernés (internes et externes)
- Structurer l’éthique et la cohérence des actions : agir de manière responsable et transparente
- Mettre en place une bonne gouvernance : organisation claire, décisions responsables
- Assurer transparence et gestion désintéressée : éviter les conflits d’intérêt, garantir la confiance
- Construire un plan stratégique intégrant la RSE : intégrer ces enjeux dans la stratégie globale
- Gérer les risques : anticiper les problèmes et les impacts
- Valoriser les ressources humaines : compétences, conditions de travail, égalité
- Respecter les partenaires et financeurs : relations éthiques avec les acteurs externes
- Communiquer avec transparence : partager clairement les informations
- Gérer les finances de manière responsable : usage éthique et durable des ressources
- Piloter et évaluer les actions : mesurer les résultats et les impacts
Fin du parcours
Tout en bas, une dernière mention : « Amélioration continue ». Cela signifie que la démarche ne s’arrête jamais : on est dans un processus permanent d’évolution et de progrès.
QUESTIONS / COMMENTAIRES – FOCUS ENGAGEMENT SOCIÉTAL RSE / RSO
La mise en oeuvre des Bonnes Pratiques IDEAS trace le chemin de la démarche RSE/RSO des OBNL :
Différents cadres explicitant les objectifs et attentes en termes RSE/RSO existent.
IDEAS se réfère à l’agenda 2030 des Objectifs de Développement Durable (ODD) qui définit 17 objectifs mondiaux et 169 cibles pour transformer la société. Les bonnes pratiques IDEAS peuvent être reliées aux impacts globaux couverts par les ODD.
Les bonnes pratiques IDEAS organisées sous les thèmes de Gouvernance, Finances et Evaluation/pilotage répondent par ailleurs aux lignes directrices de l’ISO 26000 pour intégrer la responsabilité sociétale dans l'organisation des OBNL.
Pour les entités du secteur lucratif, l’ISO 26000 fournit un cadre méthodologique pour structurer la gouvernance, les pratiques et les relations avec les parties prenantes. A noter que la majorité des “labels RSE” de réfèrent explicitement ou s'inspirent de l’ISO 26000 (label engagé RSE, Label Lucie, B-Corp...).
Les 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) :
- Pas de pauvreté
- Faim "zéro"
- Bonne santé et bien-être
- Éducation de qualité
- Égalité entre les sexes
- Eau propre et assainissement
- Energie propre et d'un coût abordable
- Travail décent et croissance économique
- Industrie, innovation et infrastructure
- Inégalités réduites
- Villes et communautés durables
- Consommation et production responsables
- Mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques
- Vie aquatique
- Vie terrestre
- Paix, justice et insitutions efficaces
- Partenariats pour la réalisation des objectifs.
Les objectifs de développement durable (ODD) font référence aux dix-sept objectifs établis par les états membres des Nations Unies et qui sont rassemblés dans l'Agenda 2030. Cette approche permet de relier le projet associatif de l’organisme à des objectifs de développement durable. Cela permet donc d’une part de montrer la contribution de l’organisme à l’agenda 2030 des Nations Unies à travers ses missions sociales, et d’autre part d’initier une éventuelle réflexion sur l’évolution de son projet associatif afin de mieux servir dans la durée les objectifs de développement durable.
Les 17-objectifs-de-developpement-durable (17 ODD) et leurs 169 cibles forment le coeur de l’agenda 2030 qui est un programme universel pour le développement durable.
Ils portent l’ambition de transformer notre monde en éradiquant la pauvreté et les inégalités, en assurant sa transition écologique et solidaire à l’horizon 2030.
Les ODD couvrent l’intégralité des enjeux du développement durable tels que le climat, la biodiversité, l’énergie, l’eau mais aussi la pauvreté, l’égalité des genres, la prospérité économique ou encore la paix, l’agriculture, l’éducation…
Responsabilité sociétale : l’ISO 26000
Description du schéma des piliers interdépendants de la responsabilité sociétale de l’organisation
Le schéma est organisé autour d’un centre, avec plusieurs éléments disposés en cercle tout autour. Il donne l’impression d’un système global où tout est relié, comme une roue ou un écosystème.
Au centre, on y retrouve la gouvernance de l'organisation, et autour de celui-ci, on trouve 7 grands domaines :
- Droits de l’Homme
- Relations et conditions de travail
- L’environnement
- Loyauté des pratiques
- Questions relatives aux consommateurs
- Communautés et développement local
Chaque domaine représente un axe de responsabilité sociétale.
Les liens entre les éléments
Les éléments ne sont pas isolés :
- Ils sont visuellement reliés entre eux
- Cela montre que tous ces sujets sont interdépendants
Aucun domaine ne fonctionne seul : tout est connecté et s’influence mutuellement.
Les éléments extérieurs
On y retrouve la mention de « Démarche holistique », qui signifie une approche globale et complète, ainsi que la mention d'« Interdépendance », qui insiste sur le fait que tout est lié.
L’ISO 26000 : contient des lignes directrices et non des exigences. C’est une norme volontaire qui ne donne pas lieu à une certification. Elle permet de clarifier la notion de responsabilité sociétale, d’aider les entreprises et les organisations à traduire les principes en actes concrets, et de faire connaître les meilleures pratiques en matière de responsabilité sociétale, dans le monde entier. Elle vise les organisations de tous types, quelle que soit leur activité, leur taille ou leur localisation. La norme a été publiée en 2010 au terme de cinq années de négociations entre un très grand nombre de parties prenantes dans le monde entier. Des représentants des gouvernements, des ONG, de l’industrie, des groupes de consommateurs et du monde du travail ont été impliqués dans son élaboration. Elle représente donc un consensus international.
La norme ISO 26000 donne les lignes directrices pour initier la réflexion de la Responsabilité Sociétale au travers de 7 questions centrales. Les 7 questions centrales de l’ISO 26000 constituent les thèmes constitutifs de la RSE. Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier les domaines d’action pertinents et fixer ses priorités, l’organisation doit donc traiter ces 7 questions centrales. [(1) Gouvernance des organisations, (2) Droits de l’homme, (3) Relations et conditions de travail, (4) Environnement, (5) Loyauté des pratiques, (6) Questions relatives aux consommateurs, (7) Communauté et développement local].
De plus, pour aborder et pratiquer la responsabilité sociétale, une organisation doit prendre en compte les 7 principes responsabilité sociétales [(1)Redevabilité, (2)Transparence, (3)Comportement éthique, (4) Reconnaissance des intérêts des parties prenantes, (5)Respect du principe de légalité, (6) Prise en compte des normes internationales de comportement, (7)Respect des droits de l’homme.].
L’ISO n’est pas une norme de certification, mais il existe toutefois des labels (comme le Label Engagé RSE ou le Label LUCIE 26000) fondés sur les lignes directrices de l’ISO 26000, qui permettent d’évaluer la maturité d’une organisation au regard des principes de la responsabilité sociétale définis par cette norme.
QUESTIONS / COMMENTAIRES : ENGAGEMENT SOCIÉTAL RSE / RSO
L’association répond à l’un des enjeux RSE/RSO : fait-elle donc de la RSE/RSO ?
La mission de l’organisme est d’agir sur une cause sur laquelle elle s’est positionnée. Cette mission fournit par définition (du fait de son objet, de missions dédiées à une ou des causes d’intérêt général) une réponse à un ou plusieurs objectifs de développement durable. La mission fournit le QUOI, i.e. la réponse aux ODD. Par vocation, la très grande majorité des associations ont parmi leurs missions une mission sociétale, ce qui veut dire que leur plan stratégique et les projets qui le composent mettent en oeuvre la mission sociale de l’association (le POURQUOI de l’organisme). L’objet de l’association peut donc répondre directement à un objectif de développement durable du fait de l’objet même de son ou ses missions dédiées à l’intérêt général.
En quoi la RSE/RSO dans mon organisme contribue-t-elle aussi aux ODD?
La RSE/RSO mise en oeuvre dans l’organisme est la façon dont celui -ci choisit de répondre aux ODD (aux objectifs systémiques de développement durables auxquels le monde entier s’est engagé à répondre dans l’agenda 2030 et qui s’imposent donc à tout le monde) audelà de sa mission. La RSE/RSO dans l'organisme est l'intégration des préoccupations sociales et environnementales dans la gouvernance et dans les activités des organisations.
La RSE/RSO dans l'organisme fournit le COMMENT l’organisme va choisir librement de faire une contribution au delà de son objet social propre.
La référence de la B.P. 28 aux thèmes de responsabilité sociétale et aux objectifs de développement durable :
La Bonne pratique évoque la référence explicite aux thèmes de Responsabilité Sociétale et aux objectifs de développement durable sur lesquels l’entité « choisit » de s’engager. Le terme « choisit » est à prendre en perspective : Il ne s'agit pas de savoir si l'organisation veut ou ne veut pas s'impliquer sur tel ou tel sujet mais plutôt de savoir sur lesquels, en
fonction de son contexte et son activité, elle s’engage volontairement. En effet l'entité ici choisit bien d'engager sa réflexion stratégique en identifiant les thèmes de responsabilité sociétale et les objectifs de développement durable qui sont pertinents et dont les impacts vont renforcer son modèle socio-économique. On veut ainsi les relier explicitement aux attentes et besoins des parties prenantes, à la cartographie des risques et à la création de valeur apportée à l'entité.
Quelle communication pour les OBNL sur leur contribution aux ODD ?
En termes de communication, on veillera à bien distinguer et valoriser séparément les 2 axes:
- l’objet de l’association répond à quelle(s) ODD ?
- la mise en oeuvre de sa politique RSE/RSO les pratiques, l’organisation contribue à répondre à quelle(s) ODD ?