Bonne pratique 28

OBJECTIF : UN PLAN STRATÉGIQUE À MOYEN TERME RÉFLÉCHI (3 – 5 ANS)
G4.1 #28.29.30 Un plan stratégique à moyen terme (3 – 5 ans)

Existence d’un document de planification stratégique.
Découlant du projet associatif, il s’organise en référence à la vision, la mission et les valeurs formulées dans le projet afin de tendre à sa réalisation,

  • explicitant le modèle socio-économique sur lequel repose l’entité,
  • incluant les thèmes de Responsabilité Sociétale et la référence aux objectifs de développement durable sur lesquels l’entité choisit de s’engager,
  • tenant compte des risques stratégiques, sectoriels et environnementaux propres à l’entité,
  • définissant des objectifs stratégiques, il les décline en projets opérationnels pour leur réalisation,
  • établi en connaissance des attentes des parties prenantes pour :
    • l’identification des besoins,
    • l’élaboration (ou l’amélioration) des actions et les modalités de leur mise en oeuvre,
    • l’entrée dans une démarche de mesure d’impact.

Pourquoi ?

RAPPEL : Le Plan stratégique est le chemin qui définit les enjeux et projets majeurs à lancer pour atteindre la cible moyen terme ( 3 à 5 ans) définie (Stratégie: futur souhaité, cible à atteindre – Plan d’ actions à réaliser : étapes à franchir).

Objectifs du plan stratégique :

  • se fixer un cap/une cible et définir une trajectoire pour l’atteindre,
  • hiérarchiser les priorités, les actions à mener et leurs moyens (cohérence),
  • faire savoir aux parties prenantes où l’on va : visibilité, transparence,
  • permettre aux équipes de se positionner dans leur conduite des opérations.

Le plan stratégique est aussi un levier majeur pour :

  • adapter ses missions au regard des évolutions des besoins de ses bénéficiaires,
  • identifier l’impact de l’environnement sur ses activités,
  • favoriser la cohésion pour les équipes.

Comment ?

Décrire le Présent Partagé à partir du projet associatif et du bilan de l’activité dont découle le modèle socio-économique** et en tenant compte de la situation présente observée, des attentes des Parties Prenantes, analyse SWOT/FFOM*** (Forces- Faiblesses- Opportunités-
Menaces).

Définir les enjeux à moyen terme (futur Souhaité : Cible à atteindre, Axes stratégiques, Risques identifiés ) que l’on souhaite atteindre en :

  1. y intégrant les Projets stratégiques alimentant ses axes, et les budgets prévisionnels associés,
  2. y intégrant des objectifs en termes de RSE/RSO* (Responsabilité Sociétale des Entreprises/Responsabilité Sociétale des Organisations),
  3. se positionnant sur des ODD (objectifs de Développement Durable).

Voir Focus Responsabilité sociétale et développement durable (*), Focus Modèle Socio-économique (**), Focus SWOT (***) pages suivantes

Comment ? (suite)

  • Détailler le plan stratégique incluant les thèmes de Responsabilité Sociétale et la référence aux objectifs de développement durable sur lesquels l’entité engage sa réflexion stratégique (et qui résulte de ses analyses de matérialité pour identifier ceux qui sont pertinents et dont les impacts positifs et négatifs renforceront son modèle socio-économique. Les relier explicitement aux attentes et besoins des parties prenantes, à la cartographie des risques et à la création de valeur apportée à l'entité).
  • Décliner ce Futur Souhaité :
    1. D’abord en quelques grands axes stratégiques,
    2. Puis en projets ou actions stratégiques retenus pour viser l’atteinte ces objectifs,
    3. Et enfin en ressources nécessaires à la réalisation de ces projets/actions.

L'OCA pourra nommer un chef de projet chargé de proposer le processus d'élaboration du plan stratégique, de le piloter et enfin de produire le plan stratégique. L’ OCA validera le document de présentation du plan stratégique.

Un document Plan stratégique est disponible et connu au sein de l’organisme. Il guide l’action de l’association pour les 3 ou 5 années à venir et est actualisé. Il couvre le bilan du plan précédent, l’évolution du contexte, les études forces/faiblesses, l’orientations stratégiques, les projets alimentant ses axes, les cibles et trajectoire, les ressources/budget associé, les prévisions financières pluriannuelle, les risques du plan identifiés, les composantes RSE/RSO* et ODD*.

Critères qualitatifs ?

  • Le processus d'élaboration du plan a été participatif.
  • Les indicateurs de suivi de l'avancement du plan vers la (les) cible (s) sont explicités.
  • Les risques spécifiques liés à la réalisation du plan retenu sont identifiés avec les mesures de prévention et d'atténuation.
  • Le modèle socio-économique est formalisé, les thèmes RSE et références aux ODD sont explicites.
  • L’analyse des attentes des parties prenantes est formalisée et prise en compte.
  • Les objectifs stratégiques sont déclinés en projets ou actions opérationnels.

Questions / Commentaires

Quelles différences avec le projet associatif?

  • Le plan stratégique : décline le projet associatif, de même que le plan/budget annuel met en oeuvre le plan stratégique.
  • Il s’inscrit dans la vision, la mission, les valeurs et le modèle socio-économique (RH, Financements, Alliances) voulus par l l’organisme.
  • Le plan stratégique évolue mais moins vite que le projet associatif qui exprime la raison d’être de l’organisme.

DES FOCUS POUR ALLER PLUS LOIN

Voir Focus Responsabilité sociétale et développement durable (*),

Description du schéma de construction et mise en œuvre du plan stratégique ci-après

Description du schéma de construction et mise en œuvre du plan stratégique à partir du projet associatif

Ce schéma présente la construction d’un plan stratégique à moyen terme à partir du projet associatif et de plusieurs analyses internes et externes.

En haut (Source d'orientation) :

  • Projet Associatif (B.P. 01) : Il définit la Vision, la mission et les valeurs qui guident l'ensemble de la démarche.

Au centre (Le cœur du dispositif) :

  • Plan Stratégique à moyen terme (3-5 ans) (B.P. 28) : Il regroupe les éléments clés suivants :
    • Présent partagé : chemin parcouru, situation actuelle, forces et faiblesses.
    • Évolution de l’environnement (ou de l’écosystème) : opportunités et menaces.
    • Futur souhaité : cible et axes stratégiques retenus.
    • Plans d’actions majeurs pour atteindre ces cibles, avec leurs étapes et indicateurs d’avancement (par année du plan) et ressources nécessaires.
    • Prévisions financières pluriannuelles.
    • Risques du plan (et plan d’atténuation).

Les analyses contributrices :

  • Bilan des Activités : qui éclaire sur le sens de l’action réalisée.
  • Modèle socio-économique : qui traduit « l’équilibre de la maison » au travers de ses 3 leviers (richesses humaines engagées, ressources financières mobilisées et alliances stratégiques développées).
  • Thèmes RSE/RSO et ODD : éclairage des besoins et des priorités de l’écosystème au travers des résultats des analyses de matérialité.

Les outils de cartographie :

En sortie (Le processus de validation et de suivi) :

  • Élaboration et Validation (B.P. 29) : Le plan est élaboré avec les équipes, validé par l’Organe Collégial d’Administration, puis présenté à l’Organe délibérant.
  • Exécution (B.P. 30) : Le plan est ensuite piloté dans sa mise en œuvre.

RAPPEL : définitions

Stratégie : « Un art simple, le tout est dans l’exécution » - Napoléon; « L’art de naviguer à vue sur un océan d’incertitudes entre des îlots de certitude » - Edgar Morin; « L’art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif » - Anonyme

  • Stratégique : sous-entend enjeu(x) et défis majeur(s), prise de risque maîtrisée
  • Plan stratégique : des priorités, des cibles à l’horizon du plan, des plans d’action pour les atteindre
  • Horizon de temps : le temps de mettre en oeuvre, puis d’ajuster le(s) mouvement(s) stratégique(s) décidé(s) => 3 à 5 ans
  • Démarche : processus itératif de réflexion et d’actions qui va de l’élaboration du plan à son suivi et à sa révision
  • Collaboratif : parties prenantes impliquées

Description du schéma de construction d'une analyse SWOT ci-après

Description du schéma de construction d’une analyse SWOT à partir des facteurs externes et internes

Ce schéma montre comment construire une analyse SWOT à partir de l’environnement externe et des ressources internes de l’organisation.
Tout d'abord, le micro-environnement et le macro-environnement, via les parties prenantes, alimentent l’identification des opportunités et menaces, qui correspondent aux facteurs clés de réussite.
En parallèle, les ressources internes et les compétences permettent d’identifier les forces et faiblesses, c’est-à-dire le niveau de maîtrise de ces facteurs.
L’ensemble converge vers une synthèse finale : la matrice SWOT, qui croise opportunités et menaces avec forces et faiblesses.