Bonne pratique 35

OBJECTIF : UNE POLITIQUE DE GESTION DES RICHESSES HUMAINES INSPIRÉE PAR UNE RECHERCHE D’EXEMPLARITÉ SOCIALE
G6.1 #34.35.36 Une répartition des missions, des compétences et des pouvoirs

L’entité dispose d’une description de son organisation du travail avec :

  • une définition des missions entre salariés, bénévoles et volontaires,
  • un ou des organigramme(s) à jour décrivant la répartition des responsabilités,
  • des délégations de pouvoirs établies en cohérence avec l’organigramme, les statuts et, s’il y a lieu, le règlement intérieur.

Pourquoi ?

RAPPEL :

  • bénévole (personne qui mène une action non rémunérée en proposant son temps et ses compétences à titre gratuit, son engagement est libre).
  • volontaire (personne qui réalise une activité, une mission et selon une durée et dans un cadre précis – souvent rémunérée. Il s’agit par exemple les VSC / Volontaires Service Civique).
  • Les mécénats de compétences sont des salariés externes.
  • Les alternants sont des salariés internes.
  • Les intervenants externes, comme les auto-entrepreneurs, sont des parties prenantes qui ne figurent pas dans l’organigramme

Définitions de postes / des missions: décrivent les attributions données aux personnes titulaires d’un ou de plusieurs postes. L’objectif est de bien clarifier la répartition des missions, des compétences et des pouvoirs entre salariés, bénévoles, et volontaires et disposer d’un outil de communication auprès des parties prenantes internes.
L’organigramme définit l’articulation des fonctions assurées pour répondre aux missions de l’association, il présente la répartition des responsabilités et fournit un outil de communication auprès des parties prenantes. Il est daté et mis à jour régulièrement.
Les délégations de pouvoirs ou autres délégations (engagement de dépense, signature, représentation…) sont formalisées pour répartir les missions (voir Focus Délégations).

Comment ?

Définir les missions en différenciant :

  • Salariés: utiliser la définition de poste pour préciser les missions;
  • Bénévoles: bien préciser leurs rôles et leurs responsabilités par rapport à ceux des salariés;
  • Volontaires : bien affirmer leur singularité dans l’organisation.

Différencier les différents rôles (salariés/bénévoles/volontaires) dans l’organigramme. On est vigilant à justifier la cohérence des périmètres de responsabilité entre les différents acteurs. On veillera à homogénéiser leur description afin de permettre ensuite de faciliter la définition des délégations.
Point d’attention: risque de lien de subordination et risque de requalification du statut de bénévole en contrat de travail, ou comme de celui d’auto-entrepreneur en salarié.

Critères qualitatifs ?

  • Formalisation des: Définitions de poste; organigramme(s), délégations de pouvoir établies/formalisées.
  • Ces documents sont datés et mis à jour régulièrement.
  • Ces documents sont accessibles. Ils sont clairs.

Questions / Commentaires

Qu’entend-on par “risque de requalification”:

  • Risque que soit l’inspection du travail, soit l’URSSAF, soit le bénévole lui-même considère que les activités récurrentes et cadrées d’un bénévole relèvent de fait d’un contrat de travail, et saisisse la justice (prud’hommale ou administrative) pour condamner l’entreprise à embaucher le bénévole, le rémunérer, à payer des cotisations sociales à titre rétroactif, voire pour condamner les dirigeants de l’association au pénal pour travail dissimulé.
  • La jurisprudence fait état de nombreux cas. Pour éviter ce risque, disposer d’une charte du bénévolat et signer des conventions individuelles de bénévolat est une condition sans doute nécessaire mais pas suffisante. L’important est d’organiser l’activité du bénévole sans lien subordination (organisation du temps de travail, fixation des tâches.…): le bénévole se voit attribuer des activités mais il dispose de latitude pour y contribuer, à la différence des salariés.
  • Il n’y a pas de critères précis, mais les tribunaux « requalifient » dans les cas où il est démontré qu’il y a simultanément un lien de subordination et des compensations au bénévolat, en espèces ou en nature, assimilables à un salaire. (Exemple: Emmaüs, antenne de St Omer : Cass 14/02/2013). Il s’agit de s’assurer qu’il n’y a pas d’organisation hiérarchique imposant unilatéralement un cadre de travail aux bénévoles et qu’il n’y a pas de cadeaux exagérés, ni d’avantages comme un prêt de logement, d’automobile, des repas… non justifiés par l’activité bénévole. Ce qui est conseillé, c’est de veiller scrupuleusement à la collecte des justificatifs pour les remboursements de frais aux bénévoles, et d’éviter toute allocation forfaitaire.

Description d'un schéma décrivant les composantes de l’organisation du travail et leur structuration ci-après

Description d'un schéma décrivant les composantes de l’organisation du travail et leur structuration.

Le schéma s’organise autour de trois axes :

  • les organigrammes
  • la description des postes ou missions, qui distingue
    • les salariés avec des fiches des poste
    • les volontaires ou bénévoles avec des fiches de mission
  • les délégations de pouvoir et de signature

L’ensemble montre comment formaliser les rôles, les responsabilités et les niveaux de délégation dans l’organisation.

FOCUS : DÉLÉGATIONS DE POUVOIR (1/2)

Délégations:

  • les délégations autorisées par l’Organe Collégial d’Administration (OCA) sont spécifiées dans des PV de conseil et des documents d’application à la signature du Président ou dans le règlement intérieur. Les délégations sont formalisées dans un document qui précise le périmètre de la délégation. Elles sont revues périodiquement ou en cas de changement de l’organisation.
  • Les nombreuses délégations classiques d'engagement d’achat, de paiements, de représentation ne sont que des mandats liés aux missions et/ou positions dans un organigramme.

RAPPELS :

  • L’OCA peut déléguer mais reste redevable de ce qu’il a délégué et demeure toujours responsable de l’organisme dans son ensemble.
  • Lorsqu’il délègue, l’OCA précise le périmètre de la délégation, en particulier :
    1. les résultats attendus de la délégation sont définis ;
    2. le délégant dispose des ressources nécessaires ;
    3. l’autorité du délégant correspond au niveau de responsabilités données ;
    4. un reporting est mis en place pour piloter la mise en oeuvre de la délégation ;
    5. les conséquences (sanctions, etc.) sont prévues et applicables en cas de manquement à une responsabilité ou de non-exécution.
  • Les délégations de pouvoir sont un moyen, consacré par la jurisprudence, permettant au dirigeant de s’exonérer de sa responsabilité pénale en rapportant la preuve qu’il a délégué ses pouvoirs à une personne pourvue des compétences, de l’autorité et des moyens nécessaires pour exercer ces pouvoirs de manière efficace.
  • Les véritables délégations de pouvoir, telles que définies ci-dessus, sont nécessairement assez peu nombreuses, même dans des gros organismes. Elles sont particulièrement nécessaires, par exemple, lorsqu'il existe des sites décentralisés car le responsable local doit avoir délégation de pouvoir dans plusieurs domaines comme la sécurité,... Pour être valable, l'accord du titulaire doit être obtenu et archivé.

FOCUS : DÉLÉGATIONS DE POUVOIR (2/2)

Quand on doit mettre en place un système de délégations ?

  • La gestion des délégations est un sujet complexe et chronophage ; il sera important de souligner quelles délégations doivent impérativement être définies, car elles sont porteuses de responsabilités fortes :
  • Les délégataires directs du CA doivent impérativement disposer d’une délégation ; il en est de même pour le délégataire en charge des finances, le délégataire en charge des RH, le délégataire en charge de l’audit interne (en principe rattaché au CA)
  • Si l’association répartit ses activités sur le territoire national, les responsables des entités locales doivent disposer d’une délégation.
  • Dans un second temps, la définition des autres délégations est recommandée.
  • Une revue périodique (en général une revue est réalisée annuellement) des délégations est également recommandée, sachant qu’elle est nécessaire en cas d’évolution de l’organisation.
  • Enfin, ne pas confondre une délégation générale et un mandat particulier comme celui d’un acheteur ou d’un comptable « payeur ».

Comment concrètement s’assure-t-on que les délégations de pouvoirs sont établies en cohérence avec l’organigramme, les statuts et, s’il y a lieu, le règlement intérieur?

  • ll n’y a pas de méthode a priori, on compare les documents et pointer les incohérences: pour s’assurer de la bonne articulation et de la cohérence d’ensemble, il convient de disposer, en effet des statuts, du règlement intérieur, de l’organigramme et des fiches de postes des titulaires des tout premiers niveaux de délégation, puis de rechercher les éventuels doublons, incohérences, « trous dans la raquette». Considérer que les délégations pourront être améliorées dans une version ultérieure est préférable au report de leur signature. De plus la signature des délégations prioritaires est nécessaire à l’élaboration des délégations complémentaires.
  • On pourra s’intéresser aux situations dans lesquelles un responsable d’unité autonome a un pouvoir d’organisation permettant d’agir directement sur la sécurité des personnes et des biens (i.e. le cadre de son autonomie, de sa responsabilité personnelle et de ses moyens d’action est il précisé dans un document ?). Ce document fait-il référence au pouvoir du signataire (président, DG..) et ce pouvoir est-il attesté directement ou en cascade par une délibération de conseil, une mention dans les statuts (par exemple « le président peut déléguer… ») ou le règlement intérieur.
  • Dans la plupart des associations 1901, le DG ne dispose pas statutairement du pouvoir de représentation, sauf délégation explicite donnée par le Président ou l’OCA. Ceci est particulièrement sensible en droit social, notamment pour les procédures de licenciement qui risquent la caducité si elles ne sont pas conduites par un représentant statutaire ou un délégué dûment titré.